2017年,當大多數(shù)美容廠商都在觀望時,她決定布局新零售,在公司內(nèi)部建立新零售部門。
以消費者為中心的新零售工程,遠比以商品銷 售為導向的電商賣貨復雜得多。線上線下不僅要一起賣貨,還有分別完成品牌和商品內(nèi)容的打造、品牌營銷推廣、CRM會員的運營、門店智能導購的升級,門店服務的升級等。
這就決定了,所有這些轉型升級的前提,必須先來一次內(nèi)部整體的組織架構升級,并由一把手親自帶節(jié)奏的轉型工程。
2018年,樊文花選擇與天貓“聯(lián)姻”。
“聯(lián)姻”的效果是顯著的:與天貓合作僅僅13天,樊文花就招募了170萬天貓智慧門店會員。
“在我看來,新零售決不僅僅是線上線下銷 售渠道的簡單整合,它一定意味著人、貨、場的全面重構”,樊文花說,她做新零售的初衷,并不是簡單的“隨大流”,而是要順應顧客的消費場景、消費習慣的轉變。
而由于數(shù)字化武裝后的導購絕對不是完成銷 售為目的,本質(zhì)上是品牌的生意伙伴,可以發(fā)展會員、服務會員。樊文花每家門店的導購都成為了品牌的生意伙伴,命運共同體。
開拓新增量不是沖擊而是賦能
過去的十幾年,電商蓬勃發(fā)展,“線上”沖擊“線下”的新聞和觀點不絕于耳:顧客原本在線下買化妝品,后來逐漸習慣了網(wǎng)購。
“我們的核心優(yōu)勢從來不僅僅是產(chǎn)品,而是產(chǎn)品+面部護理服務”,她認為,從2014年以來,公司“逆著”電商潮流在線下形成了核心競爭力。
“如果說新零售把線上和線下的渠道做了融合,顧客可以線上下單,線下取貨或者體驗,那么樊文花無疑天然具有新零售的基因”,她認為,天貓新零售對于樊文花的線下來說,不是“沖擊”而是“賦能”,“我們所期待的新零售,會讓更多的顧客在線上認識樊文花,去線下門店體驗樊文花,為顧客提供更高效的消費工具和場景,為線下開拓線上銷 售的增量渠道”。
樊文花還坦言,此前她還自己摸索過新零售的發(fā)展路徑,而天貓智慧門店的出現(xiàn),讓她的新零售構想有了實在的抓手,雙方合作后,樊文花在短期內(nèi)招募了大量的會員,構建了新零售流量池,“讓我們后續(xù)的會員轉化有了真正的基礎,更讓我們的市場和終端的護理師有了系統(tǒng)的工具,去真實地感受新零售如何打通線上和線下,如何為門店創(chuàng)造銷 售增量的可能性”。
同時,她還透露了目前所面臨的挑戰(zhàn):第一是要抓緊彌補“線上”課程;第二是繼續(xù)探索符合自身發(fā)展的新零售之路;第三則是盡快讓線下適應新零售,”新零售不是單純的電商,要為線下賦能,所以就需要線下的配合。這些都是我們當下要面臨的挑戰(zhàn)。”
此前,阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲認為樊文花就是新零售典范,是眾多化妝品品牌中“新零售意識最強烈、思路最清晰”的品牌。
如今樊文花以“四個在線”(客戶在線、產(chǎn)品在線、員工在線、管理在線)和“四個起來”(現(xiàn)場體驗做起來、電子會員建起來、虛擬店鋪搭起來、供 應鏈電商化通起來)為消費者賦能、為加盟商賦能、為護理師賦能,全面打造新零售系統(tǒng)。在面部護理連鎖新零售這條路上,樊文花越走越堅定。